12.【益揚觀點】中小企業績效考核制度，應該從哪裡開始？
- 8月23日
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已更新：8月27日
績效考核不是先製作考核表，而是先把評核目的、工作期待和評分方式想清楚。
很多公司在談績效考核時，第一個反應通常是：要不要先做一張考核表？要評幾個項目？要用幾分制？要不要和獎金、調薪連動？這些都很重要，但如果一開始就從表單和分數著手，後面常常會愈做愈複雜。
因為績效考核真正要解決的問題，不只是怎麼打考績，而是公司到底希望員工做到什麼、主管要根據什麼來判斷，以及考核結果最後要拿來做什麼。
所以在建立績效考核制度之前，通常有幾件事情要先想清楚。
先確認，公司為什麼要做績效考核
不同公司做績效考核，目的不一定一樣。有些公司是希望主管的評估不要再只靠印象，有些公司是想讓員工知道，公司對他的工作有哪些期待，也有些公司希望績效結果可以作為調薪、獎金、升遷或人才培育的參考。
如果公司連為什麼要做績效考核都還沒有說清楚，就很容易變成每年固定填一次表，主管打完分數、員工簽完名，事情就結束了。久了之後，主管會覺得只是多一件行政工作，員工也不會覺得這和自己的工作有什麼關係。
所以第一步不是先問考核表要怎麼設計，而是先確認公司希望透過績效考核，解決什麼問題？確認清楚了，後面的制度才比較知道要怎麼設計。
再確認，每個職務到底要做到什麼
績效考核最容易出現的問題之一，就是評核項目寫得很漂亮，但和實際工作沒有太大關係。
例如「積極主動」、「團隊合作」、「責任感」這些項目都很常見，也不能說不重要。但如果所有職務都用同一套內容來評，最後主管還是只能憑自己的感覺判斷。
所以在做績效考核之前，最好先回頭看一下：每個職務主要負責什麼？公司對這個職務真正的期待是什麼？哪些事情做好了，可以看出這個人的工作表現？如果連職務內容都還很模糊，就很難期待考核結果會客觀。
這也是為什麼績效考核通常不適合單獨來看，它往往會和職務說明、工作目標、主管管理方式連在一起。
評核項目不用多，但要讓人看得懂
有些公司為了讓制度看起來完整，會設計很多評核面向，每一個面向下面又放很多指標，最後一張考核表可能有二、三十個項目。看起來很完整，但真正要評分時，主管不一定分得出每一項差在哪裡。
這樣的結果通常不會讓評核更準，而是主管花更多時間填表，所以評核項目不一定愈多愈好。
比起數量，更重要的是每個項目是不是有明確的定義。例如「工作品質」是什麼？「主動性」要看到什麼行為？「團隊合作」怎樣算做得好，怎樣算需要改善？
如果每個主管對這些項目的理解都不一樣，就算大家用同一張表，評分標準還是不會一樣。
分數之外，主管要知道自己在評什麼
很多公司會把績效考核設計成1到5分，而真正的問題往往不是要用幾分制，而是3分和4分到底差在哪裡？如果沒有說清楚，主管很容易用自己的標準打分數。
有人覺得正常做到工作要求就應該給4分，有人卻認為那只能算3分。同一個員工換一個主管，分數可能就完全不同。
所以制度裡最好要有基本的評分說明，讓主管知道不同分數大致代表什麼。這不代表每一件事情都要寫得非常細，但至少要讓不同主管有一個共同的判斷基準。
績效考核不是要取代主管的判斷，而是要讓主管在評分時有比較明確的依據。
主管如果不會評，再好的表格也沒有用
績效考核制度做完後，主管怎麼使用，往往比表格本身更重要。有些主管平常很少和員工談工作表現，到了考核時才一次把問題全部提出來；有些主管怕員工不高興，所以大家的分數都差不多；也有主管只記得最近發生的事情，前面幾個月的表現幾乎沒有印象。
這些情況如果沒有處理，換一張新的考核表也不會有太大的差別。所以在推動績效考核時，公司也要讓主管知道：
平常要怎麼觀察工作表現？什麼事情應該記錄？考核時要根據什麼說明自己的判斷？和員工談績效時，要談哪些內容？
這些都不是表單可以自己完成的。
最後才決定，績效結果要怎麼用
很多公司一開始就很想把績效和獎金、調薪直接連動，這可以理解，因為如果績效結果完全不使用，員工也會覺得考核沒有意義。但如果考核制度本身還不穩定，主管的評分標準也還沒有一致，就太快和薪資、獎金連動，反而容易產生更多爭議。
所以比較好的做法是先確認：
考核結果目前要拿來做什麼？是作為工作改善的依據？主管和員工討論的工具？人才培育的參考？還是會進一步連到調薪、獎金和升遷？
不同用途，制度需要做到的程度也不一樣，不是所有公司一開始都要一次做到全部。
中小企業的績效考核，不需要一開始就很複雜
對很多中小企業來說，績效考核制度一開始不用做得很大，先把幾件基本的事情做好，反而比較重要：
公司為什麼要考核？不同職務希望做到什麼？主管根據什麼來評核？分數代表什麼？考核結果最後怎麼使用？
這些事情如果沒有說清楚，再完整的表格也只是表格。
績效考核真正要做的，是讓公司對工作的期待比較清楚，也讓主管在評估員工時有比較一致的依據。制度可以慢慢調整，但方向一定要一開始就弄清楚。
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